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Unterschiede zwischen Plattformen und klassischen Geschäftsmodellen

Kennen Sie GAFAM, FAANG oder BATX? [1] Plattformen verändern Märkte, Marktmechanismen und Geschäftsmodelle. [2] Die weitreichenden Auswirkungen von Plattformen auf unsere Wirtschaft sind nicht neu. Das wissen wir spätestens seitdem die Tech-Giganten regelmäßig die Wirtschaftsnachrichten dominieren. Akronyme wie GAFAM, FAANG oder BATX stehen für die größten Tech-Firmen weltweit und haben eine Gemeinsamkeit. Sie setzen auf plattformbasierte Geschäftsmodelle.

Doch wie funktionieren Plattformen? Wie haben sie sich im Laufe der Zeit entwickelt? Können erfolgreiche Plattformen auch in Europa entstehen oder gar auf regionaler Ebene funktionieren? Diese und weitere werden in dieser Blogreihe beantwortet. Kurz, prägnant, verständlich. Lesen Sie nun den 2. Teil unserer Serie „Plattformökonomie“ (Teil 1 lesen).

Erfolgsfaktoren und Herausforderungen von Plattformen

Das Henne-Ei-Problem und weitere Hürden

Auszüge aus dem Cybinar „Platforms are eating the world – still“ mit Nicolas Dürr am 12.20.2021 – eine Veranstaltung des CyberForum im Rahmen des Mittelstand 4.0-Kompetenzzentrum IT-Wirtschaft (KIW)

Vor allem die schnelle Skalierung von Plattformen machen diese gegenüber klassischen Geschäftsmodellen so reizvoll. Beim Versuch bestehende Plattformen einfach zu kopieren, sind jedoch bereits viele Unternehmen gescheitert. Um ein schnelles Wachstum realisieren zu können, sind bestimmte Erfolgsfaktoren und Herausforderungen zu beachten. Gerade kleine und mittlere Unternehmen sollten sich dabei auch die Frage stellen, ob sie selbst eine Plattform aufbauen wollen oder sich eher an eine bestehende anschließen.

  • Nicht nur für Plattformen essenziell, aber eben auch, ist eine Validierung. Diese sollte früh angegangen werden und unterschiedlichste Plattformakteure miteinbeziehen.
  • Das Not-invented-here-Syndrom ist ebenso weit bekannt wie verbreitet. Alles was nicht in der eigenen Firma entwickelt wurde, wird mit Argwohn betrachtet. Gerade bei Plattformen, wo die Wertschöpfung nicht im eigenen Unternehmen liegt, kann eine solche Denke zum Scheitern führen.
  • Die Architektur eine Plattform muss den Fokus auf Interaktion und nicht auf das Vertragswerk oder Features richten. Bei klassischen Geschäftsmodellen gehen Tendenzen aktuell zu immer mehr zusätzlichen Services, die das eigentliche Produkt ergänzen. Gerade beim Start einer Plattform sollte jedoch lediglich eine explizite Aktion Nutzen stiften.
  • Die Teilnahme an der Plattform sollte auch nicht mit komplizierten Vertragswerken oder ähnlichem einhergehen. Der Zugang muss zunächst so einfach wie möglich gestaltet sein. Nur so kann eine Community aufgebaut werden.
  • Der Erfolg einer Plattform liegt im Netzwerk beziehungsweise in der Community. Der Wert steigert sich mit der Anzahl an Teilnehmenden. Mehr Verbraucher:innen ziehen mehr Erzeuger:innen an und umgekehrt.
  • Damit einher geht auch die größte Herausforderung beim Start einer Plattform. Das klassische Henne-Ei-Problem. Eine Plattform bedient immer die Angebots- und die Nachfrageseite. Wie wird die Nachfrage aber zeitgleich mit der Angebotsseite aufgebaut? Ein fast unmögliches Unterfangen. Denn nur wenn genügend Erzeuger:innen auf der Plattform sind, ist diese interessant für Verbraucher:innen und umgekehrt.

Um dieses Problem zu lösen, gibt es acht unterschiedliche Strategien:

  1. Big-Bang-Adoption-Strategie
  2. Follow-the-Rabbit-Strategie
  3. Marquee-Strategie
  4. Micromarkt-Strategie
  5. Piggyback-Strategie
  6. Producer-Evangelism-Strategie
  7. Seeding-Strategie
  8. Single-Side-Strategie

Die Herausforderungen, eine Plattform aufzubauen sind nicht zu unterschätzen. Gleichzeitig bergen sich große Chancen darin. Zahlreiche Initiativen haben daher auch in der Vergangenheit immer wieder versucht, Plattformen für die eigene Region aufzubauen. Besonders im Agrarsektor und in der Lebensmittelbranche fand dieser Trend Anklang.

Doch können Plattformen auf regionaler Ebene bestehen?

Plattformen auf regionaler Ebene

Chance oder Wunschgedanke?

Die Versuche, regionale digitale Marktplätze für ansässige Handelsunternehmen aufzusetzen sind eher durchwachsen. Tatsächlich gibt es nur wenige erfolgreiche Beispiele. Dies hat unterschiedliche Gründe.

  • Durch die regionale Beschränkung wird die kritische Masse an Nutzer:innen nicht erreicht.
  • Das Konkurrenzdenken auf der Angebotsseite ist zu stark ausgeprägt. Regionale Akteure, die im gleichen Segment aktiv sind, befinden sich oftmals in einer starken Wettbewerbssituation zueinander.
  • Regionale Plattformen sind immer auch Nischenmärkte. Daher werden auf ihnen zu wenige Produkte oder Dienstleistungen angeboten, um für eine ausreichen Gruppe an Nutzer:innen attraktiv zu sein.
  • Insbesondere die Anbieterseite ist bereits auf anderen Plattformen aktiv, die bereits länger bestehen. Eine weitere Plattform ist zunächst auch ein weiterer Kanal, der gepflegt werden muss.
  • Gleichzeitig verfügen Anbieter zum Teil nicht über die nötigen Ressourcen für eine technische Anbindung an digitale Plattformen.
  • Oftmals können regionale Plattformen mit dem Service-Angebot von etablierten Akteuren nicht mithalten.

Bei all diesen Hürden scheint der Erfolg von regionalen Plattformen überschaubar zu sein. Jedoch lässt der Megatrend Nachhaltigkeit und globale Störungen in den Lieferketten lokale Plattformen in einem neuen, anderen Licht erstrahlen. Gedanken zur Rückverlagerung von Produktionsaktivitäten aus dem Ausland und zu Wertschöpfungsnetzwerken vor Ort lassen auch regionale (Daten-) Plattformen wieder aufkommen – nicht nur im Handel, sondern auch in der Produktion.

  • Die Vorteile sind vor allem die erhöhte Qualität, Zuverlässigkeit, Flexibilität und geringere Transportkosten.
  • Bisher hemmende Faktoren wie hohe Lohnkosten oder das fehlende Wissen über regionale Partner, die eine durchgängige Wertschöpfungsketten ermöglichen, können mit digitalen Instrumenten entkräftet werden.
  • Genossenschaftliche Kooperationen entlang der Wertschöpfungsketten können zudem die Transaktionskosten senken.

Digitale Plattformen können auch auf regionaler Ebene funktionieren. Chancen bestehen weniger im Geschäft mit privaten Endkunden, sondern in der Kooperation von Unternehmen. Insbesondere Unternehmen entlang einer Wertschöpfungskette können durch den Aufbau von gemeinsamen Datenplattformen regionale Netzwerke aufbauen, die gegenüber klassischen Geschäftsmodellen bestehen können.

Text: Jakob Ilg (Kompetenzzentrum IT-Wirtschaft „Standort Süd“ c/o CyberForum e.V.)

Sie haben Fragen oder Anregungen? Dann lassen Sie es uns wissen. Wir stehen Ihnen gerne zur Verfügung!


[1] GAFAM (Google, Amazon, Facebook (Meta Platforms), Apple und Microsoft)

FAANG (Facebook (Meta Platforms), Amazon, Apple, Netflix und Google)

BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, and Xiaomi)

[2] Plattformbasierte und weitere Geschäftsmodelle von mittelständischen Unternehmen finden sich in interaktiven Videos auf www.aufzumdigital.de

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